Volkomen zekerheid

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Een belangrijk kenmerk van besluitvorming is dat alternatieven tegen elkaar afgewogen moeten worden. In veel gevallen hebben deze alternatieven betrekking op toekomstige gebeurtenissen die moeilijk te voorspellen zijn. Denk hierbij maar eens aan de economische groei in Zuidoost-Azië, de reactie van de concurrent op het aanbod van een nieuw produkt, de ontwikkeling van de loonkosten enzovoort. De mate van voorspelbaarheid van toekomstige gebeurtenissen speelt een grote rol in besluitvormingssituaties. Deze mate van voor- voorspelbaarheid spelbaarheid kan in een schaal worden weergegeven waarbij de volgende situaties kunnen worden onderscheiden:
• Volkomen zekerheid In dit geval zijn de doelstellingen en de uitkomsten van alle alternatieven exact bekend. volkomen zekerheid Bijvoorbeeld bij de keuze voor het laten drukken van dit studieboek is voor de uitgever bekend hoeveel exemplaren hij wil laten drukken, de vereiste kwaliteit en het moment kantoor huren almere waarop het boek leverbaar moet zijn. Hij kan offertes aanvragen bij verschillende drukkerijen en de offertes vergelijken.
• Beperkte zekerheid De doelstellingen zijn duidelijk maar de exacte uitkomst van de alternatieven is niet bekend. Echter het is wel mogelijk de beperkte zekerheid kans te voorspellen van het resultaat. Bijvoorbeeld op basis van de verkoopcijfers uit het verleden is het mogelijk het aantal te verkopen studieboeken te voorspellen.
• Beperkte onzekerheid In deze situatie kunnen de resultaten van de alternatieven nauwelijks worden voorspeld maar zijn de doelstellingen wel beperkteonzekerheid
duidelijk. In het voorbeeld van de uitgeverij is het onbekend of de concurrerende uitgeverijen met nieuwe boeken zullen uitkomen of dat er voor het vak Organisatie & Management meer of minder uren op de lessentabel zal worden gezet.
• Volkomen onzekerheid In deze kantoor huren amsterdam situatie is er sprake van absolute onvoorspelbaarheid en zijn de doelstellingen ook niet duidelijk. Wellicht is de directeur van de uitgeverij het niet eens met het laten bijdrukken van het studieboek. Volkomen onzekerheid komt vaak voort uit een snel veranderende (turbulente) omgeving.

Vrijetijdsbesteding

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het spreekt voor zich dat in vrijetijdsbesteding keuzen gemaakt moeten worden, aangezien de vrije tijd van managers een schaars goed is. Je zou dan ook mogen veronderstellen dat managers zeer kritisch zijn over de vorm van tijdsbesteding en efficiënt met hun tijd omgaan. Dit wordt echter weerlegd door de resultaten van afgenomen interviews waaruit blijkt dat flexplek huren almere gemiddeld 77 procent van de managers zegt ‘regelmatig thuis maar wat aan te rommelen’. Er kunnen vier verschillende concepten van vrijetijdsbesteding worden onderscheiden:
Vrije tijd als middel om weer bij te komen Dit zijn de activiteiten die onder ‘het maar wat aan rommelen’ vallen. De manager is hier in eenzaamheid mee bezig. Conversatie is in het algemeen uit den boze.
2 Vrije tijd om los te komen van spanningen Hieronder vallen sporten en serieuze hobby’s. Met name tennis, golf, zwemmen, skiën en zeilen zijn populair bij de Nederlandse manager. Deze activiteiten bieden een goede uitlaatklep voor agressies en spanningen.
3 Vrije tijd om in het privé-leven te investeren Bij deze activiteiten kan een onderscheid worden gemaakt tussen individuele, parallelle en gezamenlijke vrijetijdsbesteding. Voorbeelden van parallelle activiteiten zijn: samen het huis schilderen, naar de bioscoop gaan of de tuin doen. De aanwezigheid van de partner is niet noodzakelijk voor deze activiteiten. Dit geldt wel voor dineren, vakantie, spelletjes doen enzovoort. Be
Hoofdstuk 6 1 Management 293
Minder werken niet altijd even makkelijk! Wie een leidinggevende functie ambieert en parttime wil werken, krijgt het niet gemakkelijk. Van de drie miljoen mannelijke medewerkers die in 1995 in vaste dienst werkten, wilde meer dan twintig procent minder werken. Dat meldt het onderzoek Tussen wens en realiteit van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Slechts de helft daarvan deed daadwerkelijk een poging dat voor elkaar te krijgen. De andere helft deed dat niet, vooral uit angst voor de loopbaangevolgen en uit vrees om niet serieus genomen te worden door baas en collega’s. Het verschil tussen het vervullen van een functie in drie of in vier dagen is groot. Een fulltime baan is met kunst-en vliegwerk nog wel in vier dagen te proppen. Met drie dagen ligt dat heel anders. Iemand die drie dagen werkt, heeft ofwel een assistent nodig, ofwel een gelijkwaardige partner waarmee de baan gedeeld wordt: in een duobaan. Dat betekent dat er organisatorisch nogal wat verandert, zeker als er binnen het bedrijf veel mensen parttime werken. Is er flexplek huren nijmegen bijvoorbeeld voldoende bureauruimte, blijft het rendement per gewerkte dag hetzelfde, kan er nog worden vergaderd? Wie er niet is, verliest macht. De manager die in vier dagen zijn taak vervult, wordt niet of nauwelijks met dit soort vragen geconfronteerd. Behalve in uitzonderlijke situaties is het machtsverlies of de informatieachterstand zeer beperkt. Tegenwoordig is het ook goed mogelijk om via elektronische post op de hoogte te blijven. Het toestaan van een managementfunctie in deeltijd betekent nog niet dat collega’s, bazen of ondergeschikten het accepteren en respecteren. Voor je het weet, nemen collega’s besluiten zonder de betrokken leidinggevende -die dag toevallig niet aanwezig -daarin te kennen. Dit is het moment waarop machtsspelletjes gespeeld worden en waarop de parttimer te allen tijde alert moet zijn. De uitgekiende deeltijdmanager ruilt desnoods eens een vrije dag of handelt urgente zaken telefonisch af. Door minder tijd te verdoen met vergaderen en kletsen, doen parttimers over het algemeen meer in vier dagen dan fulltimers in diezelfde tijd. Wie vier dagen werkt, moet echter wel selectiever zijn, prioriteiten stellen en zaken als vergaderingen of opleidingen durven afzeggen.

Specifieke verantwoordelijkheden

Gerelateerde afbeelding

Deze drie basisvormen hebben elk consequenties voor gedrag van de betrokken personen. In een organisatie moet men daarvan bewust zijn en de ‘nadelen’ van zo’n basisvorm zoveel mogelijk doorbreken of vermijden. Dit kan door binnen een machtsrelatie bepaalde aspecten van de afhankelijkheidsrelatie te benadrukken of af te zwakken. Binnen de gelijk versus gelijk machtsrelatie zijn de personen gelijk gelijk versus gelijk qua macht; het uitgangspunt is evenwicht in de machtsrelatie. In de praktijk valt op dat in deze situatie het gevaar schuilt elkaar te beconcurreren, of met elkaar een competitiestrijd aan te gaan. Dit kan zo ver gaan dat het wederzijdse contact alleen nog maar aanwezig is op formele gronden en wanneer het kantoor huren almere noodzakelijk is. In organisaties leidt dit vaak tot
suboptimalisatie. Dit is een situatie waarbij personen vooral gericht zijn op hun eigen functioneren, waarbij de organisatie als geheel nauwelijks aandacht krijgt. Kansen blijven hierdoor liggen en het resultaat van de organisatie is niet optimaal. Mogelijkheden om deze nadelen te vermijden ofte bestrijden zijn: • te komen tot betere afstemmingprocedures tussen de partijen; • de partijen te scholen in onderhandelingsprocessen, waardoor het meer gaat om de zaak dan om de persoon; • te benadrukken dat de ‘centrale focus’ van kantoor huren nijmegen handelen de overkoepelende doelstelling van de organisatie is, het ‘wij-gevoel’ te stimuleren. De wederzijdse afhankelijkheid wordt hierdoor sterker ontwikkeld, waardoor een betere basis wordt gevormd voor samenwerking in plaats van competitie. • de scheidslijnen tussen elkaars functioneren te verhelderen en duidelijker af te bakenen. De taken van een ieder moeten duidelijker worden aangegeven kantoor huren amsterdam en ook waar de specifieke verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen.
In de situatie van hoog versus laag is de macht ongelijk verdeeld, er bestaat een hiërarchische relatie tussen de verschillende partijen. Gedrag binnen deze relatie heeft het gevaar in zich dat de hogere in rang steeds meer grip wil hebben op zijn ‘ondergeschikten’, en waarbij juist de mindere in rang zijn kantoor huren arnhem autonomie wil handhaven en/ofwil verstevigen. Allerlei mechanismen worden door de verschillende partijen ingezet om de macht in hun ogen te vergroten.

Professional-Developmentprogramma’s

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Professional-Developmen tp rogr am – professional developmentma’s zijn gericht op het beïnvloeden van kennis (informatie, ervaring, programma’s vaardigheid en houding) van een professional op een wijze waarbij hij of zij voortdurend over de beste kennis beschikt om zijn of haar taken uit te voeren. Professional-Developmentprogramma’s kunnen bestaan uit: • inventarisatie en analyse van huidige en toekomstige nodige kennis; • het bepalen van gewenste (project) ervaring; • het toewijzen van een persoonlijke mentor of coach; • het vaststellen van te volgen cursussen; • het bepalen van de wijze en het moment waarop Professional Development wordt getoetst.
In de volgende paragrafen zal worden ingegaan op Opleiding en Management Development. Uit de media Professional Development bij Deloitte Consulting Deloitte Consulting heeft wereldwijd een Professional-Developmentprogramma geïmplementeerd, dat consultants de verantwoordelijkheid geeft voor hun eigen professionele ontwikkeling. De basis voor het programma is een matrix met gedefinieerde kerncompetenties per functie, die de consultants moeten beheersen voordat ze kunnen promoveren naar een volgend functieniveau, bijvoorbeeld de functie van senior consultant. Iedereen stelt jaarlijks een ‘Career Development Plan’ op waarbij wordt vastgesteld wat de ambities van de medewerker zijn; de sterke kanten van de medewerker, welke competenties nog ontwikkeld moeten worden en wat de gewenste toekomstige ervaring is. Ook worden er cursussen voor het komende jaar kantoor huren amsterdam vastgesteld. Aan iedere medewerker is een coach toegewezen die het Career Development Plan met de medewerker bespreekt en twee keer per jaar evalueert. Iedereen wordt meerdere malen per jaar beoordeeld door wisselende projectmanagers voor wie men werkt. Deze projectmanagers zijn ook bekend met de professionele ontwikkelingsdoelen van de medewerker. Het programma zorgt ervoor dat de professionele ontwikkeling van de medewerkers een afspiegeling is van de eigen loopbaanwensen en dat de ontwikkeling is afgestemd op de behoeften van de organisatie.
Bron: Deloltt• Consuhlng, 1998
5.6.1 Opleiding
Een belangrijk onderdeel van de Human Resource Management-functie vormt het opleidingsbeleid (dit is op zijn beurt weer een onderdeel van kennismanagement, zie paragraaf 5.6). Het opleidingsbeleid is een zaak van het lijnmanagement, aangezien dit eindverantwoordelijk is voor het hele proces van selectie, promotie, beloning, vorming en opleiding van de medewerkers. Professionele ondersteunende afdelingen, zoals Opleidingen, Personeelszaken maar ook externe deskundigen kunnen het lijnmanagement behulpzaam zijn bij de realisatie hiervan, omdat het lijnmanagement zelf hiervoor veelal geen tijd heeft. Ook ontbreekt vaak de deskundigheid hiervoor.

De arbeidsmobiliteit

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Ik zeg heel vaak tegen jonge academici die hier binnenkomen: een carrièrepad hoeft niet altijd een positieve helling te hebben. Ook een horizontaal carrièrepad kan een mooie carrière opleveren. Bij Unilever hadden we supertoxicologen. Die werden nooit manager, maar bleven hun hele leven lang horizontaal superspecialist. Goed betaald, verder niets. Voor zo iemand is het dus van belang dat hij gelukkig is met wat hij kan en doet. En als hij daar veertig jaar lang gelukkig mee blijft, dan heeft hij een prachtige carrière. Degene die altijd net niet gelukkig is, omdat hij eigenlijk iets anders wil, die is pas echt ongelukkig. De kunst is dus-en dat vind ik heel belangrijk voor het management-om voorwaarden te scheppen, zodat mensen gelukkig kunnen zijn. Soms betekent dat een stapje terug doen, omdat je dan misschien meer flexplek rotterdam vrije tijd krijgt voor iets dat heel belangrijk voor je is. Als ik bijvoorbeeld morgen een fantastische baan krijg aangeboden, die zo druk is dat ik geen tijd meer heb om te lezen, dan weiger ik. Want lezen is voor mij essentieel, daar ben ik aan verslaafd.’
Denkt u dat de arbeidsmobiliteit onder technici binnen de telecommunicatiebranched e komendej aren nog zal toenemen? ‘Ik acht dat zeer aannemelijk. We zitten in een zich ontwikkelende markt die, als het aan de overheid ligt, zo snel mogelijk volledig concurrerend zal zijn. Hoe meer bedrijven zich naar de klant toe kunnen profileren met een betere dienstverlening en de daaraan verbonden marktprijzen, hoe meer verschil er ook zal komen in de eisen die organisaties aan hun personeel stellen. Het ene bedrijf verwacht meer skills van een medewerker dan het andere, maar zal dat ook met een hoger salaris belonen. De overstap naar een nieuwe werkgever is dan snel gemaakt. Zo zit de markt nu eenmaal in elkaar.’

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Als we alle bijdragen uit deze vakgebieden verzamelen die we nodig hebben voor een onderzoek of project is dit echter nog geen interdisciplinaire, maar een zogenoemde multidisciplinaire aanpak. Een interdisciplinaire aanpak gaat nog een stap verder. Dat wil namelijk zeggen dat de verschillende bijdragen naar hun specifieke belang worden afgewogen en worden gebruikt voor de ontwikkeling van een nieuwe benadering, waarbij het onderwerp in zijn totaliteit wordt beschouwd. De oude disciplines komen dan niet meer herkenbaar naar voren (dit is wel het geval bij een multidisciplinaire aanpak). Dat is dus een ambitieuze aanpak. Het is een doel waar voortdurend naar wordt gestreefd, een ideaalbeeld. Vaak komt men niet verder dan multidisciplinariteit, ook binnen organisatiekundig onderzoek. KPN Research verricht strategisch en toepassingsgericht onderzoek voor KPN en enkele externe klanten (TPG, ING/Postbank). Doel is bij te dragen aan de concurrentiekracht van KPN. De relatie tussen KPN Research en haar vele klanten, namelijk de bedrijfsonderdelen van KPN, is complex. Daarom zijn samen met het lijnmanagement enkele accountmanagers actief om flexplek rotterdam de juiste innovatie-behoeften boven tafel te krijgen.
Wat is de belangrijkste management-les die u heeft geleerd? Als je iets wil veranderen, werkt ‘pull’ vaak beter dan ‘push’. Als een externe kracht (bijvoorbeeld een klant) gevonden kan worden die het resultaat van de verandering keihard nodig heeft, kan die externe kracht meer verandering veroorzaken dan wanneer je zelf gaat uitleggen ‘dat het anders moet’. Of, zoals Johan Cruijff reeds zei: ‘Je moet de bal het werk laten doen.’
In wat voor opzicht heeft de globalisering invloed op uw organisatie? KPN Research is groot in Nederland, maar klein in de wereld. In de zich snel ontwikkelende ICT-markt ligt voor KPN Research de uitdaging om niet meer alles zelf te doen, maar partners te zoeken voor subcontracten en netwerken. Relaties met de buitenwereld worden belangrijker, evenals het maken van keuzes ten aanzien van het expertise-portfolio: Waarin willen we wereldkampioen zijn, en wat kunnen we beter uitbesteden?
Wat is het belang van informatiesystemen in uw organisatie? Het belang is groot. Goede informatiesystemen ondersteunen de besturing van het R&D-werk dat daardoor effectiever kan zijn. Bovendien heeft een kennisintensief instituut als KPN Research de behoefte om snel de juiste kennis en informatie te kunnen raadplegen; ondersteuning door een adequaat informatiesysteem is hierbij onontbeerlijk.

Financiën

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

In het kort zal nu worden ingegaan op de activiteiten die per bedrijfsonderdeel moeten worden ondernomen.
Organisatie en strategie Zoals reeds eerder genoemd zal een duidelijke organisatiestrategie erop gericht moeten zijn zo snel mogelijk met zowel de organisatieleden als de externe belanghebbenden (zoals klanten, de aandeelhouders, maar ook met de concurrentie) te communiceren. Hieruit zal onder meer naar voren moeten komen wat de doelstellingen van de onderneming zijn, welke producten op welke markten zullen worden aangeboden, wat de concurrentievoordelen zijn en de plannen van de onderneming op korte en middellange termijn. De nieuwe organisatiestructuur met de personele invulling van de belangrijkste functies zal eveneens niet te lang op zich moeten laten wachten. De voortgang in, en de resultaten van de werkgroepen kunnen negatief beïnvloed worden indien er sprake is van een grote mate van onzekerheid bij de medewerkers. Het gevaar dat eigen belangen prevaleren boven de ondernemingsbelangen is dan zeker niet denkbeeldig. Verder zullen allerlei administratieve procedures op elkaar moeten worden afgestemd en contracten geharmoniseerd.
Het is van groot belang om de financiële verslagleggingen zo snel mogelijk op elkaar af te stemmen teneinde op de hoogte te blijven van resultaten van de onderneming. Met name de integratie van verschillende vergaderruimte rotterdam automatiseringssystemen blijkt nogal eens een ingewikkelde, tijdrovende en kostbare aangelegenheid te zijn. Ook zal aandacht moeten worden besteed aan planningsprocedures en de verdeling van budgetten.
Personeel Aan de personele kant zal er getracht moeten worden te komen tot een snelle harmonisatie van functies en arbeidsvoorwaarden. Verder zal gekeken moeten worden naar mogelijke doublures van functies die optreden door de fusie of overname. Bij een overbezetting kan dit resulteren in over-of uitplaatsing van een aantal medewerkers, hetgeen ondersteund dient te worden met bijvoorbeeld een hiervoor ontwikkelde sociale regeling. Verder zullen de personele functies zoals werving en selectie, beloning, beoordeling, loopbaanplanning en opleiding op elkaar moeten worden afgestemd (zie hiervoor ook hoofdstuk sl.

Critici

Gerelateerde afbeelding

Organisaties zijn voor hun voortbestaan afhankelijk van de mate waarin ze in staat zijn zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Strategisch management houdt zich bezig met dit afstemmingsproces. Bij de klassieke benadering van strategisch management gaat het erom dat er een evenwicht wordt gevonden tussen de middelen, sterkte en zwakte van de onderneming enerzijds, en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving anderzijds. Veel aandacht dient bij strategisch management gegeven te worden aan de implementatie van de strategie.
Critici stellen dat de klassieke benadering zich niet meer leent voor een snel veranderende omgeving waarin veel organisaties zich bevinden. Mintzberg stelt dat strategie meer is dan een plan, namelijk ook een patroon van acties. Strategieën laten zich volgens Mintzberg niet plannen. Het ontwikkelen van een flexplek rotterdam strategie is juist een creatieve activiteit. In recente benaderingen van strategisch management ligt de nadruk op strategisch denken. Hiervan is sprake als organisaties een visie kunnen uitdragen en doorvoeren. Daarbij ligt de nadruk bij de strategievorming op het lerende vermogen van de organisatie.
In het proces van strategisch management speelt informatie een essentiële rol. Daarom is het van groot belang dat organisaties beschikken over goede informatiesystemen.

De managementstijl

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Visie als managementinstrument
Adviesbureau McKinsey heeft een zogeheten 7-S-model ontwikkeld waarbinnen de rol van visie als managementinstrument kan worden geanalyseerd (zie figuur 2.4).
Het 7-S-model bestaat uit een zevental managementinstrumenten die allemaal even belangrijk zijn en sterk met elkaar samenhangen: • Structuur: de beschrijving van de organisatievorm, organisatieschema, arbeidsverdeling enzovoort. Volgens McKinsey kan de structuur van een organisatie heel goed op tijdelijke basis worden veranderd bijvoorbeeld door het instellen van projectgroepen, zonder de basisstructuur van de organisatie te veranderen. • Systemen: dat wil zeggen de informatie-en communicatiestromen, zowel formeel als informeel, binnen de organisatie. • Stijl van management: gedragspatronen die voor topmanagers van de onderneming karakteristiek zijn. De managementstijl heeft een grote invloed op de cultuur in de organisatie. • Staf: hiermee wordt bedoeld de aandacht voor de totale human resources binnen de organisatie. • Sleutelvaardigheden: de vaardigheden of activiteiten waarin de onderneming als geheel vergaderruimte rotterdam uitblinkt en waarin ze zich onderscheidt van de concurrentie. • Strategie: een plan, waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om zijn doelstellingen te realiseren. • Significante waarde ofwel de visie.
Centraal in het model van McKinsey staat de visie. Dit managementinstrument zorgt voor de samenhang en sturing van de overige instrumenten. De visie is als operationeel managementinstrument op de volgende wijze van invloed op de bedrijfsvoering: • het motiveren van medewerkers; • het focussen van medewerkers op relevante activiteiten; • het scheppen van een kader aan de hand waarvan medewerkers kunnen afleiden op welke wijze activiteiten moeten worden ingevoerd in de organisatie en hoe deze activiteiten passen binnen een groter geheel.

De omgeving van organisaties

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Organisaties zijn een onderdeel van de maatschappij of samenleving. De samenleving kan worden opgevat als de omgeving waarbinnen organisaties functioneren.
De omgeving van organisaties bestaat uit partijen of belanghebbenden zoals afnemers, leveranciers, concurrenten en vermogenverschaffers. Deze partijen oefenen ieder op zich invloed uit op organisaties doordat ze produkten of diensten afnemen dan wel leveren, en stellen randvoorwaarden waaraan deze produkten of diensten moeten voldoen. Bijvoorbeeld gunstig geprijsd, milieuvriendelijk geproduceerd en verpakt, van een goede kwaliteit, snel leverbaar enzovoort. Organisaties kunnen echter ook zelf invloed uitoefenen op deze partijen door middel van: reclame-uitingen, het verstrekken van informatie, het geven van voorlichting, het aanbieden van produkten en diensten of door rechtstreeks contact met deze partijen te onderhouden. Daarnaast staat de organisatie bloot aan omgevingsinvloeden die flexplek rotterdam weliswaar in mindere mate door de organisatie zelf te beïnvloeden zijn, maar wel van groot belang zijn. Hier kan worden gedacht aan onder andere de economische ontwikkeling, technologische ontwikkeling, invloed van het milieu en demografische ontwikkelingen. Deze omgevingsinvloeden worden omgevingsfactoren genoemd. In figuur i.1 op bladzijde 8 staan de belangrijkste partijen en omgevingsfactoren die organisaties beïnvloeden, weergegeven.
Uit de omgevingsinvloeden vloeien omstandigheden voort waarmee organisaties in sterke mate rekening moeten houden. De tweede helft van de jaren negentig zullen veel organisaties geconfronteerd worden met een uitermate turbulente omgeving. Op organisaties zal een grote druk worden uitgeoefend om deze omgeving effectief (dat wil zeggen doeltreffend) tegemoet te treden.
Dit kan gepaard gaan met grote veranderingen in het aanbod van produkten en/of diensten, prijsstelling, levering, produktieprocessen, organisatieomvang en -structuur, vestigingsplaats, relatie met werknemers enzovoort. Het richten van de organisatie op de omgeving wordt aangeduid met het begrip afstemming. In dit hoofdstuk zal worden gekeken naar de invloed die partijen en omgevingsfactoren uitoefenen op organisaties.