Doelstellingen bij BPR

Gerelateerde afbeelding

Voor BPR-projecten worden vooraf vaak ambitieuze doelstellingen geformuleerd. Het gaat hier om doelstellingen van verschillende aard, zoals: reductie van tijd, meestal de doorlooptijd; reductie van kosten, meestal die van menskracht en middelen; vergroting van de kwaliteit, bijvoorbeeld gericht op de klanttevredenheid door vergroting van de snelheid of betrouwbaarheid van leveringen; een andere wijze van besturing van de organisatie, met name van bedrijfsprocessen over functies heen.
Om ambitieuze doelstellingen te kunnen realiseren is – gezien het functieoverschrijdende karakter van bedrijfsprocessen – actieve betrokkenheid van de hoogste leiding van de organisatie noodzakelijk. Het ‘bottom-up’ -veranderen van omvangrijke bedrijfsprocessen strandt zonder die betrokkenheid op competentiekwesties tussen/ over de bestaande organisatie-eenheden. Het formuleren en realiseren van doelstellingen als de hier genoemde wordt soms vergemakkelijkt door incidentele mogelijkheden die zich voordoen. Er zijn diverse situaties die kansen creëren om bedrijfsprocessen als het ware met een ‘schone lei’ opnieuw in te richten. Te denken valt aan fusie of overname, verzelfstandiging of uitbesteding van kantoorruimte utrecht bepaalde taken.
De door BPR samengebrachte methoden en technieken zijn in grote lijnen: het denken in termen van klant-tot-klant; het kritisch kiezen van opnieuw in te richten bedrijfsprocessen; het meten van procesprestaties (‘benchmarking’) in termen van doorlooptijd, kosten en kwaliteit; het inrichten van activiteiten en informatiestromen gericht op de realisatie van de procesdoelstellingen, bijvoorbeeld vanuit een logistieke invalshoek als de doorlooptijd belangrijk is; de bereidheid kweken om de huidige organisatie verregaand anders in te richten; het screenen van mogelijkheden van hulpmiddelen, zoals ICT, nog vóór of tegelijk met het bepalen van doelstellingen.
Informatietechnologie is een krachtig middel om procesveranderingen in organisaties te initiëren: aanvullend dienen organisatorische en personele aspecten nagenoeg altijd een belangrijke plaats in een BPR-project te krijgen. BPR omvat meer dan alleen informatiseren. BPR brengt een aantal oudere én recent ontwikkelde methoden en technieken samen onder één noemer. Het raakvlak tussen BPR en informatisering is daarbij groot.

In de praktijk van de bedrijfsvoering

Gerelateerde afbeelding

Deze processen staan met elkaar in verbinding via het proces van leidinggeven en organiseren (managementproces). De ‘doorverbindingen’ komen in het bijzonder tot stand door middel van informatievoorziening en communicatie in een organisatie. Via besluitvorming wordt informatie dan omgezet in actie, waarna uitvoering kan plaatsvinden in de verschillende organisatieonderdelen. Processen sluiten de voortgaande functie van een bedrijf of instelling in. Zijn er met andere woorden geen processen meer, dan functioneert een organisatie ook niet langer. Het is dan ook van groot belang aandacht te geven aan de inrichting, het doen functioneren en procesbeheersing het beheersen van de onderscheidene organisatieprocessen. Voor procesbeheersing is in het algemeen het volgende vereist: het in kaart brengen van de onderscheidene deelprocessen; het op elkaar afstemmen van de onderscheiden processen via het regulerende of sturende proces van leidinggeven.
Het laatste houdt dan onder meer steeds in: het formuleren van algemene organisatiedoelstellingen; het daaruit afleiden van de deeldoelstellingen, standaarden en normen om de afgeleide doelstellingen te bereiken; het formuleren en overdragen van een beleid; het vaststellen van richtlijnen, procedures, instructies en opdrachten; het verdelen van taken en toewijzen van bevoegdheden om de nodige actie te kunnen nemen. Om het proces van doelverwezenlijking te kunnen beheersen is het steeds nodig dat tijdens en ook na de uitvoering wordt nagegaan of alles volgens plan verloopt. Indien er afwijkingen zijn, zal er moeten worden bijgestuurd. Dit kan door al tijdens de uitvoering corrigerende maatregelen te nemen. Dit kan echter ook plaatsvinden door de voor uitvoering gestelde normen (achteraf) aan te passen.
In een schematische voorstelling is het beheersingsproces in figuur 12.S voorgesteld. In deze regelkring (ook wel cybernetisch proces genoemd) zijn, vergeleken met de werking van een thermostaat in een centraal verwarmingssysteem (zie ook paragraaf l 0.3), de volgende kenmerken altijd aanwezig: het stellen van uitvoeringsnormen; het geven van een opdracht of signaal tot uitvoering; informatie naar een stuurorgaan: de besturende instantie, de leidinggevende of uitvoerende functionaris is steeds geïnformeerd over de werkelijke toestand; toetsing, dat wil zeggen: de ontvangen informatie wordt getoetst aan de gestelde normen; actie tot bijsturing: indien de werkelijke toestand afwijkt van de gestelde uitvoeringsnorm, treedt de ‘reactor’ in actie en stuurt of regelt bij; de informatie over de geconstateerde afwijking van een norm en de kantoorruimte utrecht daaropvolgende correctie noemt men ook wel terugkoppeling of ‘feedback’.
In de praktijk van de bedrijfsvoering komen we een dergelijke regelkring bijvoorbeeld tegen bij toepassing van budgettering. Afwijkingen tussen de toegestane en de werkelijke kosten worden gesignaleerd. Vervolgens wordt nagegaan op welke wijze correctie of bijsturing kan plaatsvinden. In fabricageprocessen komen we bijvoorbeeld numeriek bestuurde productieapparatuur tegen bij assemblage van de carrosserie van een auto. Hierbij is sprake van ingebouwde terugkoppelingsmechanismen in een hoog geautomatiseerd productiesysteem. Indien afwijkingen een bepaalde tolerantiegrens overschrijden, moet worden ingegrepen en moet bijstelling plaatsvinden. Anders vindt het proces binnen de gestelde regelgrenzen gewoon voortgang (zie ook paragraaf 10.2).

Bijsturing

Gerelateerde afbeelding
Als uit de controle blijkt dat zich tussen norm en uitvoering afwijkingen voordoen, staat de manager voor de keuze om de norm aan te passen of de uitvoering bij te sturen_ In wezen gaat het hier om de start van een beslissingscyclus die we eerder, in hoofdstuk S, hebben uiteengezet_ De kloof is dan al vastgesteld. De manager staat nu voor de vraag hoe hij de kloof moet overbruggen. Hiertoe dient eerst de oorzaak van de afwijking te worden
vastgesteld. De aanpak daarvan is de sleutel voor een effectieve probleemoplossing. Aan symptoombestrijding heeft men niets. Als regel kan worden gesteld dat de norm moet worden bijgesteld als de afwijking veroorzaakt wordt door structurele wijzigingen in de omstandigheden. Als bijvoorbeeld blijkt dat de export naar een bepaald land gedaald is door extra zware heffingen op de import, dan heeft het weinig zin om de exportinspanningen op te voeren. De afdeling Verkoop zal voor dat land een nieuwe norm moeten opstellen. Daarnaast dient men naar mogelijkheden te zoeken om de verloren afzet te compenseren. Aanpassing van de uitvoering verdient aanbeveling als afwijkingen worden veroorzaakt door toevallige omstandigheden. Als de afzet gedaald is door een tijdelijke reclamecampagne van een concurrent, kan deze afwijking van de plannen worden bestreden met een extra inspanning op verkoopgebied, bijvoorbeeld door een tijdelijke prijskorting of extra reclame. Het zou dan onjuist zijn zich neer te leggen bij de lagere afzet en deze als norm te nemen voor de toekomst.
Bij de bijsturingsproblematiek plaatsen we de volgende kanttekening. Vaak wordt een bijsturingssysteem opgevat als een cybernetisch systeem. Bekende voorbeelden hiervan zijn thermostaten en zelfbijstellende remmen. Voor het ontwerp van een organisatorisch bijsturingssysteem is het van groot belang dat men zich goed bewust is van de verschillen met een cybernetisch systeem. Dit voorkomt dat men ontwerpregels die gelden voor een thermostaat gaat toepassen op een organisatie. Een doorslaggevend verschil is dat men in een organisatie met mensen heeft te doen, met al hun kantoorruimte utrecht wensen en eigenschappen. Bij de opzet van een beheersingssysteem dient hiermee terdege rekening te worden gehouden. Geen enkel mens reageert als een machine. Wie een thermostaat op een andere temperatuur zet, ondervindt van dit apparaat geen enkele tegenwerking. Het veranderen van een belonings- of prestatiemetingsysteem kan echter niet met een handomdraai worden geregeld. Daar komt meer bij kijken. Om te beginnen zal aan de betrokkenen duidelijk moeten worden gemaakt waarom men het systeem wil wijzigen (zie deel 4). Bovendien is het noodzakelijk dat zij die wijzigingen ervaren als gewenst en nuttig. De effectiviteit van wijzigingen neemt nog meer toe als zij de kans krijgen te participeren in het ontwerp van het nieuwe systeem. Een afwijking van een norm moet men altijd opvatten als een impuls waardoor een besluitvormingsproces op gang moet worden gebracht. De manager moet dan nagaan welke beslissingen hij moet nemen. Bijsturing kan immers zowel op beleid (zie deel 2) als op uitvoering (zie deel 5) als op vormgeving (structuur; zie deel 3) betrekking hebben. Bijsturingsmaatregelen dienen dan ook altijd in samenhang te worden genomen. Aanwijzingen voor deze maatregelen hebben we eerder in dit boek behandeld.

‘Control': systematische beheersing van activiteiten

Gerelateerde afbeelding

‘Control': systematische beheersing van activiteiten
Beheersing van activiteiten vereist dat uitvoering pas plaatsvindt als eerst goed is gepland, terwijl tevens (voortgangs)controle: op de uitvoering moet worden uitgevoerd. Zo leiden planning, uitvoering en (voortgangs)controle tot ‘control’ = beheersing van de organisatieprocessen. Wil inderdaad van een systematische beheersing (‘ control’) sprake kunnen zijn, dan moeten dus altijd vijf activiteiten worden verricht, namelijk: 1 het stellen van uitvoeringsnormen (via planning); 2 het geven van taakopdrachten en instructies; 3 het meten van de uitvoering (verzamelen van gegevens over de werkelijke prestatie tijdens de uitvoering); 4 het vergelijken van de uitvoering met de planning (volgens budget of planbord) en de gegeven opdrachten en instructies en het aangeven en analyseren van oorzaken van eventuele verschillen; S het zo nodig nemen van bijsturende maatregelen ten opzichte van de planning en/ of de uitvoering (bijvoorbeeld: meer werkuren, een andere werkindeling; dit leidt tot veranderingen in de planning op het planbord en tot nieuw uit te geven taakopdrachten).
De (voortgangs)controle dient om eventuele afwijkingen vast te stellen. Het gaat dan bijvoorbeeld om tijdige signalering van waar en wanneer achterstand, stilstand of overschrijding optreedt ten opzichte van de gestelde budgetten en de geplande machinetijd (volgens het planbord). Afwijkingen van de werkelijke kosten, opbrengsten of bestede tijd ten opzichte van de geplande kosten, opbrengsten en tijden kunnen onder meer ontstaan door: te laat aanvullen van materialen, onderdelen, enzovoort; slechte materialen; ziekteverzuim; machinestilstand door defecten; geringe motivatie; teruglopende vraag.
Ook zal de kwaliteit van de producten of diensten moeten worden bewaakt. Soms is de kwaliteitscontrole kwaliteitscontrole ondergebracht in de productieafdeling. In andere gevallen is de afdeling kwaliteitscontrole in een afdeling ondergebracht, zodat deze dienst onafhankelijk van de productieafdeling kan optreden. Kwaliteitscontrole kan bijvoorbeeld plaatsvinden door het verrichten van (steek)proeven en het toetsen van het product aan de gestelde kwaliteitseisen. Op grond daarvan kan kantoorruimte utrecht eventueel bijsturing plaatsvinden, óf in het productontwerp óf in de eigenlijke productieactiviteiten om in de toekomst betere producten te maken.
Via de administratieve voorzieningen dient beheersing van de productieactiviteiten mogelijk gemaakt te worden. Gegevens over verbruikte materialen, gewerkte uren, storingen en dergelijke moeten op overzichtelijke wijze aangeboden worden om snel een beeld te kunnen vormen van de (voort)gang van de zaken in deze afdeling. De (financiële) administratie moet medewerkers van zodanige informatie voorzien dat in afdelingen op basis informatievoorziening daarvan beslissingen genomen kunnen worden. In zekere zin is de informatievoorziening het zenuwstelsel waardoor alle bedrijfsfuncties met elkaar verbonden zijn. Er moeten bijvoorbeeld signalen doorkomen dat leveranciers betaald moeten worden, dat debiteuren moeten worden aangemaand, dat de omzet per klant achterblijft bij de verwachtingen, dat kostenbegrotingen worden overschreden, dat calculaties moeten worden bijgesteld. Daarvoor is vooral tijdige informatieverwerking vereist (zie verder in hoofdstuk 11).

Informatiemacht en connectiemacht

Gerelateerde afbeelding

Aan de al genoemde vijf invloedsbronnen die gebaseerd zijn op de positie van iemand en op zijn persoon(lijkheid) voegen we nu toe informatiemacht en connectiemacht: het beschikken over informatie en het toegang hebben tot andere mensen en/ of informatie. Volledigheidshalve voegen we hieraan fysieke macht toe als oervorm van machtsuitoefening, namelijk de macht van de fysiek sterkste. In moderne arbeidsorganisaties zal dit echter nauwelijks een bron van iemands individuele macht zijn. Effectieve managers gaan vanuit hun functie als persoon zeer bewust met macht om. In hun relatie met anderen laten ze weinig aan het ‘toeval’ over.
Machtsperspectief op management (Pfeffer) Op effectieve wijze omgaan met machtsprocessen (ook wel aangeduid met ‘politieke processen’) in organisaties vereist een perspectief op management waarbij uiteraard ook de nadruk ligt op de ontwikkeling en uitoefening van macht. Het machtsperspectief dat Pfeffer (1992) via zijn ‘Managing with Power’ biedt, bestaat uit kantoorruimte utrecht zeven stappen en is gericht op de individuele manager:
myrhe van organisarorische rationalireir polirieke dimensie
Stel vast wat uw doelen zijn, wat er bereikt moet worden. 2 Maak een diagnose van machts- en afhankelijkheidspatronen, stel vast welke personen en partijen invloedrijk zijn en van belang voor het bereiken van uw eigen doelstellingen. 3 Ga na welke gezichtspunten andere personen en partijen hanteren, welke meningen zij erop na houden en hoe zij waarschijnlijk zullen reageren op voorstellen van uw kant. 4 Ga na welke machtsbronnen andere personen en partijen hebben en welke van die bronnen geactiveerd zullen worden in welke situatie. S Stel vast over welke machtsbronnen u zelf beschikt en hoe u uw machtsbronnen verder kunt ontwikkelen. 6 Ga na welke machtsstrategieën en -tactieken het meest geschikt zijn in welke situatie en welke strategieën waarschijnlijk door anderen zullen worden gevolgd. 7 Kies op basis van de voorgaande stappen een geschikte strategie om uw doelen te bereiken.
Het kijken naar organisaties door een machtsbril heeft zeker voordelen. Macht en invloed zijn wezenlijke kenmerken van organisaties. Door de aandacht te richten op machtsprocessen wordt de mythe van organisatorische rationaliteit doorbroken. Men wordt zich bewust van het feit dat doelen, structuren, technologieën, managementstijlen en andere, ogenschijnlijk rationele zaken, een politieke dimensie hebben die medebepalend is voor het functioneren van de organisatie. Door alle gebeurtenissen in en rond de organisatie te beschouwen in termen als macht, invloed, rivaliteit en conflict, loopt men echter het gevaar een uiterst achterdochtige en cynische kijk op organisaties te ontwikkelen, bijvoorbeeld door alleen te kijken naar verborgen agenda’s, manipulatie, intriges, strategisch gedrag en politieke spelletjes.

Visualisering van de resultaten

Gerelateerde afbeelding

Gezamenlijk kan dan worden nagegaan hoe voorkomende problemen kunnen worden aangepakt. Afspraken daaromtrent dienen dan vastgelegd te worden. In een vervolggesprek kan worden besproken in hoeverre de afspraken tot verbetering in het functioneren hebben geleid. Als hierbij echter blijkt dat het werk niet goed kan worden gedaan omdat de juiste hulpmiddelen ontbreken, zullen uiteraard ook andere acties moeten worden ondernomen. Een functioneringsgesprek is open van karakter en stelt hoge eisen aan de stijl van leidinggeven, aangezien dit gesprek is gericht op uitwisseling van informatie, verbetering van communicatie, stimulering en ontwikkeling van medewerkers en op verdere functieen organisatieontwikkeling.
Onderzoek toont aan dat medewerkers die regelmatig geinformeerd worden over de resultaten van hun werk productiever zijn dan medewerkers die geen terugkoppeling ontvangen over hun prestaties. Ook nu, in de late jaren negentig, blijkt nog steeds dat productiviteit stijgt vanaf het moment dat (individuele) prestaties worden gemeten. Mayo constateerde dit al rond 1930 in het kader van het beroemde Hawthorne organisatieveranderingsonderzoek (zie subparagraaf 2. 1 . 2). Tegenwoordig wordt in het kader van beoordeling en kantoorruimte utrecht coaching nogal eens over 360° -feedback gesproken en als instrument aanbevolen. In Nederland zijn onder meer Shell, Unilever, Philips, de NAM, KLM, de Belastingdienst, IBM, Xerox en GE Plastics bezig ervaring op te doen met dit instrument. Bij 360° -Feedback geven leidinggevenden, collega’s, medewerkers, klanten en leveranciers feedback op het functioneren van een medewerker. De medewerker beoordeelt ook z’n eigen functioneren. Het betrekken van meerdere personen, in een cirkel rondom de medewerker, verklaart de naam 360°-feedback. 360°-Feedback maakt duidelijk hoe iemand zichzelf ziet en hoe anderen hem zien. Op basis van hetgeen niet duidelijk of onbekend was en nu door de gegeven feedback wel helder wordt, liggen er kansen voor verbetering en ontwikkeling. Als medewerkers zich bewust worden van hun ‘verborgen kwaliteiten’ en ‘blinde vlekken’ leidt dat indirect tot betere prestaties. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de beoordeelde zijn of haar contactuele vaardigheden veel hoger aanslaat dan de omgeving dat doet. In dat geval is er voor de betrokkenen werk aan de winkel: in ieder geval behoeft het zelfbeeld correctie (zie figuur 8.12).

Talentontwikkeling: enkele praktische aanbevelingen

Gerelateerde afbeelding

Talentontwikkeling: enkele praktische aanbevelingen
talentontwikkeling Talentontwikkeling toepassen in de praktijk vraagt om een aantal zaken. Allereerst moet in de organisatie een systeem van contracteren en coachen aanwezig zijn. Contracteren en coachen moet namelijk inzicht bieden in de ontwikkelingsnoodzaak en -behoefte van de medewerker, zowel in het licht van de eisen vanuit de organisatie als in het kantoorruimte huren almere licht van zijn eigen loopbaan. Gesteld kan worden dat contracteren en coachen het programma van eisen oplevert voor ‘talent clevelopment’. Het geeft individuele en collectieve leerbehoeften aan. Voor toepassing van ‘talent development’ op basis van contracteren en coachen geldt dat er sprake moet zijn van: De bereidheid van leidinggevenden en medewerkers om met de aanpak van contracteren en coachen te werken. Hiermee worden de voorwaarden gecreëerd om in een open communicatie tussen medewerker en leidinggevende, op wederzijds verplichtende wijze, over de ontwikkeling van talenten te praten. Open communicatie over prestaties en kantoorruimte huren nijmegen talenten in de organisatie, in het verlengde van missie-, doelen- en strategiediscussie. Hiermee wordt bereikt dat het voor iedereen in de organisatie duidelijk is wat de verwachte prestaties zijn en hoe daar talenten op kunnen worden ingezet. Een eenvoudige opzet en aanpak van de formele ‘instrumenten': prestatiebeoordeling, potentieelprognose en contracteringsgesprek. Daarmee wordt bereikt dat het gesprek over de ontwikkeling en het opsporen van talenten niet wordt verstoord door ingewikkelde systemen (die worden gevuld met gegevens waar niemand wat mee doet). De instrumenten blijven zo een middel bij ‘talent development’ en worden geen doel op zich. Bekwaamheid van de leidinggevenden (vaardigheden) om kantoorruimte huren amsterdam met de aanpak van contracteren en coachen te werken. De organisatie heeft de verplichting het ontwikkelen van talenten van de medewerkers te bevorderen. Leidinggevenden moeten dan bekwaam zijn in het werken met daarvoor benodigde instrumenten, met name contracteren en coachen, die het ontwikkelen van talenten bevorderen.
Daarmee is de basis gelegd voor ‘talent development’. Vervolgens moeten leidinggevenden en medewerkers zoeken naar geschikte vormen voor ‘talent development’. Met name het kantoorruimte huren arnhem toepassen van vormen die betrekking hebben op coachen en mentoring verdienen priori
Deel 4 MENSEN IN ORGANISATIES
teit, omdat deze vormen medewerkers een ‘dieper’ inzicht geven in hun functioneren en omdat ze medewerkers leren te leren. Door deze vormen frequent te hanteren wordt het gebruik van andere vormen, zoals opleiding, training en instructie, meer ingebed in de gewenste persoonlijke ontwikkeling.

Opvattingen over goed management op middenniveau

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Opvattingen over goed management op middenniveau
De opvattingen over goed management zijn eenduidig. Een manager moet aandacht hebben voor zijn mensen, de medewerker als mens waarderen en goed kunnen luisteren. Hij moet ze goed informeren, bij het beleid betrekken, verantwoordelijkheid geven en enthousiasmeren. Goed nieuws moet worden benadrukt, hij moet complimenten en waardering geven en, als het kantoorruimte huren almere nodig is, achter zijn mensen gaan staan. Hij moet duidelijk en eerlijk zijn, de taken goed verdelen en kunnen meewerken als het nodig is. Een slechte manager let alleen op de productie, benadrukt slecht nieuws, informeert zijn mensen niet, houdt hen aan het lijntje en schuift werk af. Vriendjespolitiek, ‘wat van buiten komt is beter’ en slecht opleiden en begeleiden is ook funest. In theorie zijn/worden managers de coaches van hun medewerkers. In werkelijkheid is ·peopfe”s’management ‘people’s’management (anno 2001) echter het meest verwaarloosde onderdeel van het takenpakket van middenkaderrnanagers, zo blijkt uit onderzoek. De bedrijfstop kantoorruimte huren nijmegen geeft zelf vaak ook niet het goede voorbeeld. Slechts 27% van de leidinggevenden gedraagt zich als een coach. Personeel ervaart driekwart deel van de ‘Nederlandse bazen’ als een negatieve factor, prioriteiten liggen vaak elders, er is weinig vertrouwen, management spreekt vaak niet aan. Onderzoek laat ook zien dat medewerkers – volgens hun managers – over het algemeen enthousiast zijn over hun werk. Het werk is uitdagend en afwisselend, er zijn kansen om hogerop te komen en er kunnen vele opleidingen gevolgd worden. Er is een open, informele cultuur, volop ruimte voor initiatieven en de organisatie is plat en weinig hiërarchisch. De managers zijn zich ervan bewust dat de veranderingen in de strategie van de bank andere en hogere eisen kantoorruimte huren amsterdam stellen aan de medewerkers. Bij de werving van nieuwe medewerkers wordt bewust naar een ander profiel gekeken: jong, ambitieus, goed opgeleid, zelfverzekerd en vol initiatieven. Ook oude(re) medewerkers zullen dit gedrag moeten gaan vertonen. Er is nog maar beperkt plaats voor mensen van de oude stempel. Men krijgt de keuze tussen zich aanpassen aan de nieuwe eisen of zoeken naar iets anders.
In een verkennende studie naar de ‘nieuwe’ medewerker wordt ten aanzien van de betrokken middelgrote bank gesteld: ‘De nieuwe medewerkers zijn een duidelijk gevolg van een ander wervings- en selectiebeleid van de organisatie en voor een deel door de werkgever ‘afgedwongen’ ontwikkelingen. Bestaande kantoorruimte huren arnhem sociale structuren binnen de bank zijn opgebroken en het is niet ondenkbaar dat als gevolg hiervan of als reactie hierop medewerkers zich een houding aanmeten die lijkt op die van de nieuwe medewerker. Geen spontane ontwikkeling dus vanuit de medewerkers, maar als het ware afgedwongen door het management. Er is zeker geen sprake van een autonome ontwikkeling bij de reeds langer aanwezige populatie.’

Werkoverleg en management

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Bijzondere aandacht is gewenst voor de uitkomsten van het werkoverleg. Wanneer het werkoverleg niet wordt ingebed in reguliere besluitvormingscircuits in de organisatie (zie ook hoofdstuk 5), dan leidt dit er al snel toe dat het overleg in de beleving van de deelnemers door de leiding niet serieus wordt genomen. Overigens is het van belang de introductie van werkoverleg vergezeld te laten gaan van vorming en opleiding om deelnemers gevoelig te maken voor de problemen die samenhangen met (de ontwikkeling van) werkoverleg. Werkoverleg is geen op zichzelf staande activiteit binnen een organisatie, maar vormt een logische schakel in de totale managementopvatting. Als een middle manager binnen de organisatie geen of zeer weinig speelruimte krijgt om bepaalde beslissingen te nemen of kantoorruimte huren almere te delegeren, zullen de betrokkenen werkoverleg al spoedig als zinloos en tijdverspilling ervaren. Ook als er bijvoorbeeld door de aard van het productieproces geen speelruimte is ten aanzien van de uitvoering van het werk, heeft het weinig zin daarover te overleggen. Veelal betekent dit dat de mogelijkheden van de middle manager om op eigen initiatief tot een verregaande vorm van werkoverleg te komen, beperkt zullen zijn. Ook de behoeften van de uitvoerende medewerkers zijn in dit verband van belang. Werkoverleg kan alleen succesvol worden ingevoerd, als de vorm en de kantoorruimte huren nijmegen inhoud van het overleg aansluiten op de behoeften en mogelijkheden van de bij het overleg betrokkenen. Een voorwaarde is ook dat er een goede sfeer en onderling vertrouwen aanwezig is. Het invoeren van werkoverleg is in geen geval een tovermiddel om verstoorde arbeidsverhoudingen te herstellen. Van belang bij de invoering zijn verder concrete uitwerkingen, zoals vooraf vastgestelde agenda en het vastleggen van afspraken in besluitenlijsten. Zonder dit soort formele regelingen zal het werkoverleg snel vervallen tot een vrijblijvende uitwisseling van informatie, meningen en bezwaren. De onderwerpen die tijdens het werkoverleg aan de kantoorruimte huren amsterdam orde komen kunnen velerlei zijn. Veel onderwerpen zullen betrekking hebben op de organisatie van het werk (zoals planning, werkverdeling, werkmethoden) en op de arbeidsomstandigheden. Werkoverleg kan echter ook onderdeel zijn van het totale honoreringssyteem als in de organisatie bepaalde beloningsvormen voor te realiseren productiviteit gehanteerd worden. In alle gevallen zal goed kantoorruimte huren arnhem uitgevoerd werkoverleg kunnen bijdragen aan verbetering van het organisatieklimaat, omdat medewerkers worden betrokken bij beslissingen die hun werk raken. Door deze vorm van overleg en inspraak kan de acceptatie van beslissingen door een medewerker worden vergroot.

Ontwikkelingsfase

Gerelateerde afbeelding

Bij het opbouwen van een organisatiestructuur kunnen verschillende vormen van arbeidsverdeling worden gekozen. Dit is sterk afhankelijk van de situatie, zoals we hiervoor in hoofdstuk 6 hebben gezien. In het vorige hoofdstuk is de groei en ontwikkeling van organisaties beschreven vanuit de invalshoek van de structurering. Groei betekent steeds het doorvoeren van veranderingen in structuur. Veelal gaat groei gepaard met beleving van een crisis. Elke ontwikkelingsfase van een organisatie kent zo haar eigen problemen waarvoor oplossingen moeten worden gevonden. Wil een organisatie op den duur blijven voortbestaan, dan is het kantoorruimte huren almere noodzakelijk dat men om kan gaan met de dynamiek van een crisis en begrip heeft voor de noodzaak tot organisatieverandering.
Steeds opnieuw is verandering nodig. Dat vergt het nodige veranderingsvermogen en de nodige veranderingsbereidheid in een organisatie. Om veranderingen tot stand te brengen zijn verschillende benaderingen mogelijk. Er is niet zomaar één snelwerkend standaardrecept. Alle reden om ons nader te verdiepen in deze materie.
Bij het opzetten van een organisatiestructuur gaat het in het bijzonder ook om het tot stand brengen van een bepaalde wijze van taakverdeling en het vormen van functies voor individuele werknemers, kantoorruimte huren nijmegen werkgroepen en afdelingen. In samenhang daarmee moeten dan beslissingsbevoegdheden worden verdeeld en moeten de onderlinge relaties geregeld worden ten behoeve van overdracht van de wil van de leiding en coördinatie. Het kantoorruimte huren amsterdam op maat maken van een organisatiestructuur vergt in elk geval steeds een bewust en systematisch groeperen van werkzaamheden in taken en functies die in het bedrijfsgebeuren noodzakelijk moeten worden verricht. Op deze kantoorruimte huren arnhem kwesties gaan we in dit hoofdstuk nader in.